Digitalisierung Bottom-Up (Teil 2)

16. Sep. 2019 | Projekte, Prozesse

Wie Digitalisierung gelingen kann, wenn alle Betei­ligten einbe­zogen werden.

Im ersten Teil des Artikels haben Sie erfahren, welche Risiken ein Vorgehen mit Top-Down-Verfahren in einem Digi­tali­sierungs­vorhaben mit sich bringen kann. Im zweiten Teil erfahren Sie, welche Alter­nativen es gibt und wie Sie diese Risiken mini­mieren oder vermeiden können.

Gelenkte Bottom-Up-Strategie für eine gelun­gene und inte­grative Digi­tali­sierung

Das Gegenstück zu Top-Down (von oben herab) stellt Bottom-Up (von unten hinauf) dar. Hier­bei werden essen­zielle Schritte in die Hände der aus­führen­den Sach­be­arbei­ter/in­nen gelegt. Dieses Verfahren mag in Bezug auf so eine große Heraus­forderung wie Digi­tali­sierung und das damit verbun­dene Prozess­manage­ment riskant und erklärungs­bedürftig er­scheinen. Zunächst sollte ein möglicher Ablauf dieser Strategie festge­halten werden:

  1. Prozesse werden bei den­jenigen mit dem Prozess­wissen erfasst

Die initiale Prozess­dokumen­tation wird in die Hände der­jenigen gelegt, die sie täglich aus­führen und dadurch ver­mut­lich auch das größte Wissen über diese Prozesse in sich tragen: der ausfüh­renden Sach­be­arbei­ter/in­nen. Da sich diese jedoch mit Prozessen, EPK, BPMN 2.0 und anderen Methoden des Prozess­manage­ments meist nicht aus­kennen, muss dieser Schritt sehr nieder­schwellig ange­setzt werden. Es geht also zunächst nur darum, dass festge­halten wird, was die Prozess­beteiligten im Einzelnen tun und in welcher Reihen­folge. Wo werden bei­spiels­weise Doku­mente inner­halb eines Prozesses über­geben und wo wechseln Zuständig­keiten? Diese Fragen können durch eine simple Auf­listung von Tätig­keits­vorgängen zu­nächst ge­klärt werden. Dies ent­lastet das Prozess­team enorm und schafft die Basis für eine voll­ständige Ab­deckung der Prozess­land­schaft, da die ausfüh­renden Sach­be­arbei­ter/in­nen ange­halten sind, alle Tätig­keiten zumin­dest zu be­nennen und in der Folge dann Stück für Stück die Abläufe fest­zuhalten.

  1. Detailabstimmungen mit den Fachbereichen

In Rücksprache mit dem Fach­bereich wird Detail- und Fach­wissen an die Tätig­keits­listen ange­hängt. Zudem kann die Prozess­arbeits­gruppe nun be­ginnen, aus den Tätig­keits­listen Prozess­beschrei­bungen zu for­men und Kenn­zahlen zu ent­wickeln – erneut in Ab­stimmung mit der Fach­bereichs­leitung. Bei den Prozess­betei­ligten können derweil zuge­hörige Doku­mente gesammelt und andere Zusatz­informa­tionen eingeholt werden.

  1. Optimierung von unten nach oben

Nach dem Festlegen und Er­heben von Kenn­zahlen und der weite­ren Detail­lierung der Prozess­schritte, kann in die Opti­mierungs­phase über­gegan­gen werden. Auch wenn die Entschei­dungs­findung hier nach wie vor bei den Fach­bereichs­leitern und der Arbeits­gruppe ver­bleiben muss, sollten Pro­zess­betei­ligte einge­bunden werden. Hier­zu werden zu­nächst Prozesse iden­tifi­ziert, die Opti­mierungs­bedarf auf­weisen. Im Anschluss ver­sucht die Arbeits­gruppe Eng­pässe des Pro­zesses auszu­machen und iden­tifi­ziert die Prozess­betei­ligten an diesen Stellen. Im näch­sten Schritt werden die Sach­be­arbei­ter/in­nen vom Pro­zess­team befragt, ob Sie einen Vor­schlag für die Ver­besse­rung des Pro­zesses an der ent­sprechen­den Stelle haben. Diese Vor­schläge müssen von Fach­leitung und Arbeits­gruppe auf Sinn­haftig­keit und Umsetz­bar­keit geprüft werden. Nun kann mit dem Input weiter­gear­beitet und der normale Prozess­opti­mierungs­verlauf ange­setzt wer­den. Da­durch werden Arbeits­gruppe und Fach­leitung im Optimal­fall ent­lastet und die ausfüh­renden Sach­be­arbei­ter/in­nen be­kommen die Ge­legen­heit den Prozess mit zu formen. Natür­lich alles in einem ge­führten Rahmen. Die Ent­scheidung der Arbeits­gruppe für die Opti­mierung wird so in jedem Fall von den Sach­be­arbei­ter/in­nen wohl­wollender aufgefasst.

  1. Vereinfachter Aktuali­sierungs­ablauf

Durch die gemeinsame Prozess­dokumen­tation und -optimie­rung steigt das Prozess­be­wusst­sein aller Betei­ligten auto­matisch. Werden die Prozess­betei­ligten nun ange­leitet, auf Prozess­abweichungen und -ver­ände­rungen zu achten, können diese dank gestei­gerter Sensi­bilität schneller erkannt und ggf. behoben werden. Dadurch werden alle Prozess­doku­menta­tionen auch auto­matisch aktuell gehalten. Durch den gene­rell ver­rin­gerten Auf­wand für die Arbeits­gruppe bleibt genug Luft, um Prozesse regel­mäßig auf Grund von Feed­back oder Gesetzes­ände­rungen zu aktuali­sieren und ggf. erneut zu prüfen.

Viele Vorteile dieser Heran­gehens­weise liegen auf der Hand. Hier sind die Top 5:

  1. Es werden weniger zu­sätz­liche Res­sour­cen be­nötigt, um ein Prozess­manage­ment verwal­tungs­weit zu im­plemen­tieren und dauer­haft auf­recht­zuerhalten.
  2. Alle Mit­arbei­ter/in­nen werden auto­matisch für das Thema Prozesse sen­sibili­siert und erhalten eine Mit­wirkungs­mög­lich­keit. Da­durch werden die Prozesse zu „eigenen“ Prozessen.
  3. Die entstehende Pro­zess­land­karte ist voll­ständig und macht Über­gänge zu anderen Fach­bereichen und Prozessen deutlich sichtbar.
  4. Die Prozess­beschrei­bung geht über einen bloßen Ablauf­plan hinaus und enthält auch Detail­informa­tionen zur Aus­führung der einzel­nen Schritte. Diese Beschrei­bungen sind wiede­rum als Mittel zur Ein­arbei­tung neuer Mit­arbei­ter/in­nen oder auch Selbst­prüfung beste­hen­der Mit­arbei­ter/in­nen verwendbar.
  5. Die Prozess­dokumen­tation bleibt aktuell und es kann schnellst­möglich auf (unge­wollte) Ver­ände­rungen, Abwei­chungen und Gesetzes­ände­rungen reagiert werden.

Abbildung 2 Bottom-Up-Ver­fahren im Prozess­management

Mit einem auf diese Weise imple­men­tierten Prozess­manage­ment ist ein soli­der und vor allem dauer­hafter Grund­stein für das über­geord­nete Digi­tali­sierungs­vorhaben gelegt. Die ent­stan­dene Prozess­land­karte ermög­licht die Iden­tifi­kation von weiteren Auto­mati­sierungs­möglich­keiten, die im gleichen Ver­fahren wie die Opti­mierung, mit be­troffe­nen Sach­be­arbei­ter/in­nen abge­stimmt werden können.

Technische Voraus­setzungen für die Bottom-Up-Strategie

Natürlich gehört zu der Imple­menta­tion eines Prozess­manage­ments auch die Ein­führung einer ent­sprechen­den Software­lösung. Ein ambitio­niertes Vor­haben – und die nach­träg­liche Imple­menta­tion eines verwal­tungs­weiten Pro­zess­manage­ments ist defi­nitiv ein solches – benötigt eine durch­dachte und flexi­ble Lö­sung. Die Wahl des Werk­zeugs ist hier­bei keines­wegs zu unter­schätzen, denn im Zweifels­fall gibt das Werk­zeug auch die Arbeits­weise vor. Ein starres und ein­seitiges Werk­zeug wird einen Teil der not­wendigen Arbeit be­gleiten können, macht aber weitere Werk­zeuge er­forder­lich und schafft viele Medien­brüche, die wiede­rum zu Infor­mations- und Zeit­verlust führen.

Die einzusetzende Soft­ware­lösung muss also breit ge­fächert sein. Viele Prozess­manage­ment­lösungen sind je­doch dies gerade nicht. Es werden eta­blierte Arbeits­umgebungen wie EPK, BPMN 2.0 und ähn­liche ange­boten, ohne jedoch einen Rahmen rund­herum oder gar einen Work­flow zu schaffen. Diese Lösungen sind einzig und allein auf die Nutzung durch ein Prozess­team aus­gelegt. Eine Mög­lich­keit der akti­ven Einbe­ziehung von anderen Betei­ligten, wie Fach­bereichs­lei­ter/in­nen oder aus­führen­den Sach­be­arbei­ter/in­nen, die dem Prozess­manage­ment fach­fremd sind, gibt es nicht. Zudem bieten viele Lösungen über die gra­fische Aufbe­reitung hinaus nur be­grenzte Mög­lich­keiten wei­tere Details zu den Prozess­schritten zu hinter­legen und so einen Mehr­wert aus der Prozess­doku­menta­tion zu zie­hen. Und es bilden sich in diesen Lösungen wieder Dateninseln.

Deshalb haben wir mit APM-Kommunal eine Lösung ent­wickelt, die die Einbe­ziehung aller Betei­ligten erlaubt und dabei so nieder­schwellig bleibt, dass jede/r Betei­ligte auf seiner eigenen Ebene am Prozess­manage­ment mit­wirken kann – und dies ohne dabei Industrie­standards wie EPK und BPMN 2.0 außen vor zu lassen.

Bottom-Up bietet viele Vorteile

Ein erfolgreiches Digitali­sie­rungs­konzept ist stark bedingt durch die damit verbun­dene Über­sicht über die Prozess­land­schaft einer Verwal­tung. Zudem sind nahe­zu alle Verwal­tungs­bereiche davon betroffen. Umso sinn­voller erscheint eine Einbe­ziehung aller Betei­ligten bei einer solchen Trans­formation. Natür­lich dürfen eta­blierte Zu­ständig­keiten, Entschei­dungs­autori­sierungen und über­geord­neten Ziele hier­bei nicht in den Hinter­grund rücken. Hier­für sind Fach­bereichs­leitung und die ent­sprechen­de Arbeits­gruppe nach wie vor verant­wort­lich. Es findet keine Neu­vertei­lung von Befug­nissen oder eine Um­struktu­rierung von Führungs­ebenen statt, son­dern eine Einbe­ziehung aller Betei­ligten in Doku­menta­tions- und Entschei­dungs­prozesse. Dieser Ansatz ist skalier­bar und auf Kommu­nen ver­schieden­ster Größen­ordnungen anwend­bar. Vor allem dort, wo Ent­scheidungs- und Kommu­nika­tions­wege lang sind, kann ein solches Ver­fahren viele Informa­tionen zutage fördern, die in einem Top-Down-Verfahren gänzlich ver­loren gehen würden.

Interessieren Sie sich für das Prozess­manage­ment im Bottom-Up-Verfahren oder sind Sie auf der Suche nach einer geeig­neten Prozess­manage­ment-Lösung für Ihre Kommune? Sprechen Sie uns jeder­zeit unverbindlich an.