Vier Gründe warum Prozess­management in Kommunen anders ist

30. Sep. 2019 | Prozesse

Weshalb sich gängige Prozess­management-Lösungen nur schwer in Kommunen integrieren lassen

Die Einführung eines Prozess­manage­ments mit der dazu­gehörigen Software findet derzeit in vielen Kommunen statt – Tendenz steigend. Das passiert aus gutem Grund: Prozess­manage­ment bildet die obligato­rische Basis für weitere Digitali­sierungs­projekte und Change­projekte. Im Umkehr­schluss bilden dokumentierte Prozesse die Grundlage für die Erfüllung des Online­zugang­gesetzes (OZG), der DSGVO und des E-Government-Gesetzes, welches auch explizit ein fort­laufendes Prozess­management fordert.

Bei der Implementation eines Prozess­manage­ments sind zunächst zwei Dinge zu klären: die Strategie und die Software – zwei Dinge, die sich gegen­seitig beeinflussen. Recherchiert man zum Thema Prozess­manage­ment, so findet man vielerlei Informa­tionen, Best Practices und Software­lösungen – allerdings kaum Verweise auf die Einsatz­fähigkeit in Kommunen. Muss es denn in diesem Fall zwingend eine Lösung sein, die auf Kommunen abgestimmt ist? Ja, unbedingt.

Aber warum eigentlich? Ist die Verwandlung der Kommune hin zu einem öffent­lichen Dienst­leistungs­unter­nehmen kein Anzeichen dafür, dass Strate­gien und Lösungen für Unter­nehmen mittler­weile auch in der Kommune Anwen­dung finden können? Wir geben vier Gründe, warum kommu­nales Prozess­manage­ment andere Anforde­rungen stellt und warum in der Geschäfts­welt bewährte Lösungen in der Kommune nicht funktio­nieren können:

1. Kommunen haben mehr Prozesse

Selbst die kleinsten Kommunen haben mehr Prozesse, als viele mittel­ständische oder gar noch größere Unter­nehmens­struk­turen. Dies ist dadurch bedingt, dass die Kommune in Bezug auf ihre Prozesse nicht selbst­bestimmt ist, sondern abhängig von den Vorgaben des Gesetz­gebers – und dieser sieht grund­sätzlich erst einmal für alle Kommunen auch die gleichen Aufgaben vor. Sicherlich gibt es auch hier Unter­schiede: Eine kleine Kommune am Deich hat teilweise andere auferlegte Prozesse, als die Groß­stadt im Flach­land. Dennoch bleiben die Kern­aufgaben und die dadurch bedingten Prozesse die gleichen.

Zudem haben Kommunen grund­sätzlich verschiedenen Fach­bereiche mit den verschie­densten Sach­gebieten – etwas, dass in Unter­nehmen nur selten vorkommt. Ein Lebens­mittel­groß­händler beschäftigt sich für gewöhnlich nicht mit einer Abteilung mit Straßenbau. In der Kommune kommen die unter­schied­lichsten Sach­gebiete jedoch zusammen und müssen mit der jeweils geforderten Tiefe bearbeitet werden. Hierdurch entstehen zahlreiche Prozesse.

2. Kommunen sind an ihre Prozesse gebunden

Wie bereits erwähnt, werden Kommunen ihre Prozesse zum Großteil vom Gesetz­geber auferlegt. Dies hat auch zur Folge, dass sie zwangs­läufig an diese gebunden ist. Wenn ein Unter­nehmen einen Prozess als störend empfindet oder gar einen Geschäfts­bereich nicht mehr unter­halten kann oder möchte, dann stößt es ihn ab – ein Vorgang, der in der Kommune nicht möglich ist. Eine Kommune muss Personal­ausweise ausstellen – ob sie will oder nicht.

Daraus folgt ein ganz anderer Umgang mit Prozessen, als es in Unter­nehmen üblich ist. In Unter­nehmen werden auch nicht selten Prozesse von Grund auf neu aufge­baut oder zusammen­gelegt – auch das ist durch die Bindung an den Gesetz­geber nicht möglich. Für viele Standard­prozesse in der Kommune gibt es klare Vorgaben, die einge­halten werden müssen.

3. Kommunale Prozesse unterliegen ständigen Anpassungen

Mit der Bindung an den Gesetz­geber gehen auch ständige und nicht immer berechen­bare Gesetzes­änderungen einher. Diese haben häufig unmittel­baren Einfluss auf die Prozesse und machen eine regel­mäßige Über­prüfung und Aktuali­sierung der Prozesse notwendig. In Unter­nehmen tritt dies bedeutend seltener auf. Anpas­sungen werden hier höchstens im Zuge der Prozess­optimierung vorge­nommen – was in der Kommune noch zu den gesetzlich bedingten Ände­rungen hinzu­kommt. Dadurch ist es notwendig, Prozesse häufig zu revidieren und unkom­pliziert aktuell halten zu können. Dies ist vor allem in ausschließ­lich auf (grafischer) Model­lierung basie­renden Lösungen nicht ohne weiteres möglich.

4. Kommunales Prozess­manage­ment hat weniger personelle Ressourcen

Unternehmen, die Prozess­manage­ment betreiben, richten dafür häufig eine dezidierte Abteilung ein oder stellen abteilungs­weise einen ausge­bildeten / zertifi­zierten Prozess­manager bereit. Diese perso­nellen Res­sour­cen stehen in einer Kommune nicht zur Verfügung. Hier über­nimmt meistens die Fach­abteilung Organi­sation die Feder­führung im Prozess­manage­ment – was soweit auch ein richtiger und logischer Schritt ist. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass dieser Fach­abteilung noch viele weitere Aufgaben zu­kommen und die meisten Mit­arbei­ter/in­nen, die sich mit dem Thema Prozess­manage­ment beschäftigen, sich in der Regel nicht in den vielen fach­lichen Themen­feldern aus­kennen. Hinzu kommt, dass diese Mit­arbei­ter/in­nen Prozesse fest­halten, analy­sieren und opti­mieren sollen, die aus einem ihnen meist fach­fremden Gebiet kommen (siehe Punkt 1). Dies erschwert die eigen­ständige Arbeit der Prozess­manager zusätzlich.

Andere Bedingungen erfordern andere Lösungen

Zusammengefasst haben Kommu­nen in Bezug auf Prozesse:

  • Deutlich mehr Prozesse als Unternehmen
  • Deutlich mehr Fach­gebiete als Unternehmen
  • Eine Bindepflicht an die meisten Ihrer Prozesse
  • Ständige Ände­rungen auf Grund gesetz­licher und poli­tischer Faktoren
  • Weniger perso­nelle Res­sour­cen zur Bearbeitung

Versucht man nun eine stan­dardi­sierte Prozess­manage­ment­lösung und eine in Unter­nehmen bewährte Strate­gie umzu­setzen, wird man schnell auf Probleme stoßen. Die Unter­schiede zwischen den Bedin­gungen in Unter­nehmen und denen in einer Kommune sind zu groß und schwer­wiegend, als dass dies funktio­nieren könnte. Die verantwort­lichen Mit­arbei­ter/in­nen stehen vor einer Aufgabe, die sie realistisch kaum bewältigen können.

Doch was ist nötig, damit Prozess­manage­ment in Kommu­nen ebenso gut und effektiv funktio­nieren kann wie in vielen Unter­nehmen? Eine Umkehr der Strategie.

Der bisherige Ansatz hat „Top-Down“ (von oben nach unten) agiert. Prozess­manager gehen in die Fach­abteilungen, halten dort Prozesse fest und finden dann Optimierungs­möglich­keiten, die dann in der Fach­abteilung implemen­tiert werden. Dieser Ansatz funktio­niert aus genannten Gründen in der Kommune nicht. Statt­dessen dreht man besser den Ansatz um und lässt die Mit­arbei­ter/in­nen in den Fach­abteilungen vorausgehen. Nun läuft das Prozess­manage­ment „Bottom-Up“ (von unten nach oben). Die Mit­arbei­ter/in­nen der Fach­abteilungen halten ihre Arbeits­abläufe in Listen­form fest und reichen diese an den Prozess­verantwort­lichen – dies ist optimaler­weise der Fach­bereichs­leiter – weiter, der diese noch um Details zu den einzelnen Arbeits­schritten ergänzt und prüft, ob die Abläufe fach­lich korrekt sind. Im Anschluss erhält der Prozess­manager die Arbeits­abläufe und beginnt die Prozesse gemäß Prozess­manage­ment­standards aufzu­bereiten und ggf. zu model­lieren. Der Arbeits­aufwand ist hierbei gleich­mäßig verteilt, so dass auch die Mit­arbei­ter/in­nen in den Fach­bereichen keinen erheblichen Mehr­aufwand haben. Zudem werden Anpas­sungen in diesem ersten Schritt minimiert, da in diesem Fall nicht der fach­fremde Prozess­manager den Prozess festge­halten hat, sondern direkt der zustän­dige Sach­be­arbei­ter. Die Chance, dass hierbei fach­liche Details vergessen oder falsch aufge­nommen werden, ist deutlich geringer.

Anschließend gehen die aufbe­reiteten Prozesse zurück in die Fach­abteilungen mit Bitte um Optimierungs­vorschläge. Prozesse, die vom Prozess­manage­ment als besonders kritisch heraus­gefiltert wurden (bspw. durch sehr hohe Durch­lauf­zeiten), können hier bereits priorisiert werden. Fach­bereichs­leiter und Sach­be­arbei­ter/in­nen erhalten nun die Chance sich aktiv in die Opti­mierung der Prozesse einzubringen. Vor­schläge können in Kopien der Prozesse gesam­melt werden und im Anschluss in einer Besprechung gemein­sam mit dem Prozess­manage­ment evaluiert werden. Das Prozess­manage­ment be­hält hierbei zwar die führende Hand, lässt den Sach­be­arbei­tern jedoch immer Spiel­raum, Ideen und Wünsche zu äußern. Nach Beschluss der Opti­mierungen bereitet das Prozess­manage­ment die Prozesse noch­mals auf und reicht sie an Prozess­verantwort­lichen und ausfüh­rende Mit­arbei­ter/innen zurück.

Im Fall von Änderungen ist es die Aufgabe des Fach­bereichs­leiters bzw. des Prozess­verant­wort­lichen, diese an das Prozess­manage­ment zu kom­muni­zieren und ent­sprechend den ausfüh­renden Sach­be­arbei­tern diese Änderungen mitzuteilen.

Diese Strategie verteilt die Prozess­arbeit so, dass die Aufgabe von allen Betei­ligten zu bewäl­tigen ist und schafft gleich­zeitig deut­lich mehr Ak­zep­tanz in den Fach­bereichen.

Optimalerweise findet die Bearbei­tung von Prozessen in einer einzel­nen Lösung statt, denn das Über­tragen von Inhalten schafft Medien­brüche, die wiede­rum zu Infor­mations- und Zeit­verlust führen. APM-Kommunal baut auf der Bottom-Up-Strategie auf und ermög­licht allen Betei­ligten sich in Prozesse einzu­bringen. Die Lösung hält dabei alle notwen­digen Features und Tools bereit, die im Prozess­manage­ment relevant sind. Dennoch bleibt die Anwen­dung nieder­schwellig und über­sichtlich, so dass auch prozess­uner­fahrene Anwender ganz einfach Abläufe in Tabellen­form festhalten können, die dann von Fach­bereichs­leitern und Prozess­managern weiter­verar­beitet werden können. Zudem erleichtert APM-Kommunal die Arbeit der Prozess­manager durch die voll­automa­tische Gene­rierung von Model­lierungen mit den Standards BPMN 2.0 und EPK.

Interessieren Sie sich für kommu­nales Prozess­manage­ment oder sind Sie auf der Suche nach einer geeig­neten Prozess­manage­ment­lösung für Ihre Kommune? Sprechen Sie uns jederzeit unverbindlich an.